Det finns nu riktlinjer för en styr- och ledningsmodell. (beslut på KF 2019-10-21) Denna modell skall vara en tillitsbaserad styr- och ledningsmodell som bygger på dialog, mer delegering och mindre detaljstyrning. En tanke redan nu – har dialogen något med tillit att göra? Det beror på vad dialog är – skulle svaret kunna vara. Jag återkommer med reflektioner.

Dialogen väsentlig i uppföljningsarbetet

För oss som är lite äldre så är styr och ledningsmodeller som bygger på förtroenden och ansvar kopplade till uppföljningar genom få men breda resultatmått samt dialoger vanliga. Jag var själv mellanchef på Skatteverket på slutet av 80-talet och blev utvärderad av skattechefen i länet och hans entourage (följe) just med dialoger som oftast byggde på analyser av utfallet mätt i vissa ganska enkla mått. Även om måtten var få så var de ofta ifrågasatta även på den tiden. Dialogen var en viktig del i uppföljningsarbetet och utvärderingen av arbetsinsatserna.

Jag får lite känsla av att man idag vill (till viss del) tillbaka till just detta men man klär det i andra ord. Man vill ha förtroendefulla relationer och uppföljningar som inte bygger på mängder av olika mål och mått som man inser alltmer tynger chefer och verksamheter. Ett problem är ju att det idag går att mäta det mesta och att måtten ofta ändå finns att tillgå för den som så önskar.

Är 80 talet tillbaka?

På 80 talet fanns inte IT på något sätt som idag och det fanns inga möjligheter att ha många och sammansatta mål och mått. Att resonera omkring arbetet och vad man som chef gjort och vad man valt att inte göra var helt väsentligt för styrningen. Att ha förtroende för anställda chefer och ge dem ansvar var också tvunget eftersom det inte gick att ha koll utifrån maskinella mått, loggar mm. När IT utvecklingen utvecklades och det blev möjligt att registrera och lagra data på olika sätt så blev det också möjligt att bygga modeller med olika mått som enskilt eller tillsammans utvisar vad olika verksamheter producerat dvs mål och måluppfyllelse.  Självklart är IT utvecklingen mycket positiv och hela redovisningsområdet har kommit till helt nya nivåer genom möjligheter att registrera ekonomidata i olika nivåer och variabler. Men med all denna data registrerad och lagrad i databaser och tillgänglig för olika uppföljningsmodeller och mått så uppfattade många detta som att de som tjänstemän var övervakade och att deras jobb blev mer av produktion liknande vad arbetarna i  bilproduktionen hade upplevt i styrning av arbetet. Tjänsteproduktionen ökade stort vid den här tiden och att vara tjänsteman och jobba på kontor blev nu mycket vanligt och styr- och ledningsmodeller måste utvecklas för denna tjänsteproduktion.

NPM (New Public Management) kom in med stormsteg och så kallad resultatstyrning infördes i förvaltningar och myndigheter.  Politiker (vi) formulerar mål – men övergripande mål som sedan förvaltningarna/verksamheterna operationaliserar (definierar) till mål  (undermål) och dessa mål skall vara SMARTA dvs Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Alla mål skall vara mätbara. Nu växte byråkratin rejält och massor av mätbara mål arbetades fram och för att korta ner historien så upplevde nog de flesta att man blev slav under alla mål. Det var nästan ogörligt att som chef ha koll på alla mål. Dessutom så var uppföljningarna ofta bristfälliga och om man fuskade med målen så var det inte vanligt att någon faktiskt genomskådade bluffen. Målen blev alltmer verkningslösa och det skapade ett statistikbeteende.

På 80 talet var det svårt för en chef att inte vara insatt eller rent av mycket insatt i den verksamhet som hen skulle leda.  Det fanns ju ingen hjälp i data som kunde sammanställas till olika utvärderings mått. Du måste själv som chef kunna bedöma om dina underchefer gjorde ett bra jobb eller inte. Eftersom det var dialogen som var den viktigaste utvärderingen och du då träffade dina underchefer så var det också helt nödvändigt att du uppfattades av dem som kunnig och insatt – eljest fick du dåligt rykte. Att vara en trevlig person och prata ”väder och vind” eller familjeförhållanden etc och bjuda på kaffe gjorde att en chef kunde få en dräglig tillvaro under veckorna men om du inte hade riktiga kunskaper så blev du avslöjad vid dialoguppföljningarna.

Chefer utan verkliga kunskaper i verksamheterna de var satta att leda

Med möjligheterna till uppföljning genom mängder av mål och mått blev det nu möjligt att anställa chefer som i praktiken bara var just detta – chefer.  De kunde ofta inte mycket om verksamheterna de var satta att driva men de kunde hantverket med att följa upp verksamheter genom mål och mått. De klarade ofta inte att ha riktiga dialoger med sina underchefer där den verkliga verksamheten diskuterades. Ett chefsförakt växte fram på flera håll och många raljerade över sin chef som de tyckte var en välavlönad person som inte kunde något om den verksamhet hen var satt att driva. Även ledningsgrupperna på olika nivåer kunde vara rena chefsforum där man mer förde samtal om olika typer av utvecklingsprogram, nya sätt att mäta, ledarskapskurser mm. men sällan diskuterades de verksamheter man var satta att leda mer än att – jag kan konstatera att vi uppfyller de mål som är uppställda. Då är ju allt bra – eller?

Bort från NPM – rätt väg att gå

Det är enligt min uppfattning rätt väg att gå att komma bort ifrån NPM och jobba mer med färre mål och mer dialoguppföljningar. Dock – som jag angett ovan så blir det nu svårare för chefer som inte kan sina verksamheter att göra uppföljningar eftersom de nu måste konfronteras med de som är experter på sina verksamheter vid dialoguppföljningarna.

Dialogen är en metod för utvärdering när det gäller en styr- och ledningesmodell. Att kommunicera och samtala är något annat även om det som term kan innefattas av ordet dialog

Tillit har inget med dialog att göra även om dialog kan vara en del av en tillitsmodell.

Kan tillit som ord bytas ut mot förtroende? Verksamhetsstyrningen byggde på förtroende på 80 talet – är tillit samma sak?

Dag Hardyson Liberalerna Grästorp